sábado, 14 de agosto de 2010
segunda-feira, 26 de julho de 2010
segunda-feira, 12 de julho de 2010
Artigo muito legal
Boletim do NEASIA – CEAM/UnB – No 77 – julho de 2010
Anexo 77 - 02
O PAPEL DO ESQUECIMENTO NA CONSOLIDAÇÃO DA ERA MEIJI JAPONESA
Raphael Romão da Silva Sarmento Mota e Pedro Lara de Arruda*
RESUMO
Este artigo visa analisar as complexas interações mnemônicas no Japão dos
séculos XIX e XX. Para tanto, vale-se de uma retrospectiva histórica, remontando o
período ¨bakufu¨ japonês e a estruturação de hábitos essencialmente agrários. Em
paralelo a essa análise também é retomada a Era Meiji em seus diversos
desdobramentos. São analisados os motivos do abandono da cultura bakufu bem
como sua (re)significação durante a transição para o Japão moderno. Diligencia-se,
portanto, uma reflexão aprofundada acerca do papel da memória na construção da
cultura japonesa contemporânea.
PALAVRAS-CHAVE: Memória; Japão; Era Meiji; Shogunato; Cultura
*Respectivamente: Graduando do Curso de História da USP e mestrando do Curso de
Relações Internacionais da Jawaharlal Nehru University (JNU), New Delhi, Índia.
Boletim do Neasia no 77 – CEAM – UNB – Anexo 02
Julho de 2010 2
O JAPÃO DO SHOGUNATO
O Japão deste período caracteriza-se por ser um país essencialmente rural;
com sua economia baseada na agricultura e mais tarde no comércio. Suas redes de
interações sociais eram complexas e por vezes belgeras – como nos casos de
sucessão ao trono. A política era edificada sobre um governo militar hereditário sui
generis, denominado Shogunato ou Bakufu.
A criação dessa autarquia japonesa sobreveio no final do século XII, período
no qual os samurais assumiram o poder no país – no ano de 1192. Nesses governos
a administração estatal, que até então era realizada pela aristocracia, passou para
os bushi (samurais). Esses guerreiros, por sua vez, dividiam-se em vários clãs, que
passaram a ser responsáveis pelo governo militar do país.
Ao longo de toda essa era de shogunatos existiram três dinastias bakufu
(famlias de chefes militares): Kamakura, Muromachi e Tokugawa (YAMAMURA,
1990). A despeito de algumas diferenças, as três se edificaram sobre o mesmo
alicerce: o shogun como chefe supremo. Essa estrutura centralizada teve como
consequência a minoração do poder dos imperadores e da aristocracia.
Durante essas administrações militares as complexas relações sociais foram
se modificando. O que antes se edificava somente sobre o imperador e sua nobreza,
adquiriu novos atores como os shoguns, os chefes locais (daimyos), os samurais e
muitas outras ‰classes intermediárias‰. O desmantelamento dessas relações ocorreu
apenas no fim do período Edo japonês – durante a dinastia dos Tokugawa.
Isolado do comércio mundial, os nipônicos viam-se como um arquipélago
auto-suficiente. Não realizavam comércio com nenhum país estrangeiro desde os
problemas com os portugueses ocorridos séculos antes. Mesmo com intensas
pressões externas de países como a Rússia, a Holanda e a Inglaterra o bakufu
japonês não cedeu à abertura dos portos.
Somente após intensas divergências com os Estados Unidos da América é
que se obteve êxito na inclusão do Japão no comércio ultramarino. A abertura dos
portos ocorreu mediante ‰invas€o‰ do Comodoro norte-americano Mattew C. Perry e
sua frota em 1854, adentrando nos portos de Edo – atual Tquio - e forƒando a
aquiesc‡ncia das autoridades japonesas (U.S. NAVY, 1904).
Al‚m das diversas dificuldades no Žmbito geopoltico, o bakufu atravessava
um perodo de graves turbul‡ncias internas. A principal delas era a sucess€o do
d‚cimo terceiro shogun - afinal decidida a favor de Iemochi contra Yoshinobu
(YAMASHIRO, 1986).
O governo de Iemochi foi marcado por lutas intestinas visando Œ restauraƒ€o
do poder do imperador. Diversos cl€s lutaram por representatividade dentro da Corte
de Kyoto e pela extinƒ€o do regime shogunal. Com a morte do d‚cimo quarto
shogun, teve fim tamb‚m o regime militar heredit†rio.
Aps diversas disputas entre cl€s, ao redor do poder e da quest€o portu†ria,
subiu ao trono o imperador Meiji. O pequeno soberano, de apenas 14 anos de idade,
iniciou o governo que seria respons†vel pela modernizaƒ€o japonesa e por sua
inserƒ€o definitiva entre as pot‡ncias mundiais. Teve incio uma das fases mais
brilhantes da histria japonesa (YAMASHIRO, 1986).
A ERA MEIJI
A 3 de janeiro de 1868 proclamou-se oficialmente a Restauraƒ€o Plena da
Monarquia Japonesa (YAMASHIRO, 1986). A partir daquele momento o pas deixou
de ser uma autarquia rural e passou por uma enorme transformaƒ€o poltica,
econŠmica e social que lhe permitiu alcanƒou o status de grande pot‡ncia mundial.
Durante a Era Meiji o imperador e a nobreza, que exerciam somente um
governo de juri, passaram a ter poder de fato. Centralizou-se o poder ao redor do
imperador e aboliu-se o shogunato – regime que vigorou durante cerca de 700 anos
e que s teve uma interrupƒ€o durante a Restauraƒ€o do Kemmu (1333 – 1335).
Como resposta Œ insurreiƒ€o mon†rquica o ex-shogun Yoshinobu Tokugawa
revoltou-se e organizou um contragolpe. Teve incio a guerra civil no Jap€o, que
mobilizou mais de 120 mil rebeldes. A cruenta revolta teve fim com a desist‡ncia por
parte de Yoshinobu e a consequente resignaƒ€o das forƒas rebeldes (JANSEN,
1989).
Em seguida ao fim do embate o governo decidiu pela mudanƒa da capital de
Kyoto para Tkio. Essa mudanƒa teve como objetivo a materializaƒ€o das
transformaƒ„es que tomavam forma no perodo, bem como a ruptura com as antigas
estruturas conservadoras.
Dentre as medidas polticas adotadas pelo imperador Meiji Tenno, visando
essas rupturas, destacam-se a criaƒ€o do Juramento de Cinco Artigos e a aquisiƒ€o
das terras dos antigos daimyos. Ambas as medidas foram respons†veis pelas
maiores transformaƒ„es estruturais da ‚poca. A primeira, o Juramento, tinha como
eixo central a uni€o das classes sociais e o fim da xenofobia. J† a aquisiƒ€o de
terras foi o meio encontrado para concretizar tais artigos.
A partir daquele momento n€o existiam mais impedimentos a quaisquer
cidad€os quanto a escolha de sua profiss€o, ao casamento, a mudanƒa de
resid‡ncia e at‚ mesmo ao uso de sobrenomes (YAMASHIRO, 1986). Tais fatores
foram determinantes para a inserƒ€o do pas das cerejeiras no mercado mundial e
na consolidaƒ€o de sua prpria economia interna.
No Žmbito econŠmico as mudanƒas ganharam forma com a extinƒ€o das
antigas moedas em circulaƒ€o – o ohban, koban e as moedas de cobre (JANSEN,
1989). Todas substitudas pelo yen. Tal mudanƒa permitiu transaƒ„es mais f†ceis
entre as naƒ„es e dentro do prprio pas, solidificando o com‚rcio.
As ind‹strias tiveram seu nascimento tamb‚m nesse perodo. O governo
adotou a poltica de fomento a empresas estatais, principalmente nos setores em
que a iniciativa privada ainda n€o dispunha de recursos para arcar com os
investimentos. Depois de alguns anos entregou-as a iniciativa privada (YAMASHIRO,
1986).
Consonante com esses estmulos o governo criou os minist‚rios do Interior,
da Agricultura e Com‚rcio e da Ind‹stria, os quais ficaram respons†veis pela
consolidaƒ€o do estmulo a industrializaƒ€o e a modernizaƒ€o japoneses e s€o
atualmente as bases do capitalismo no Jap€o.
Tais empresas trouxeram para a terra do Sol Nascente diversos avanƒos
tecnolgicos, exemplificados nos correios, nas companhias de seguros, nos bancos,
nas ferrovias, no cinema, nos lampi„es a g†s, nas vestimentas e nas formas de
comunicaƒ€o (YAMASHIRO, 1986).
Entretanto, toda essa metamorfose nipŠnica teve um alto preƒo. Pr†ticas
culturais milenares, como o confucionismo e o xintosmo, foram taxadas de
obsoletas e antiquadas. Os antigos escritos liter†rios foram paulatinamente
substitudos e tudo aquilo que remetia ao perodo shogun foi negligenciado.
A FUNO DO ESQUECIMENTO DAS MEM‘RIAS
Em funƒ€o desse salto tecnolgico e cultural o Jap€o - num primeiro momento
- abandonou muito de sua cultura milenar. Sucedeu-se uma esp‚cie de avers€o a
tudo aquilo que tivesse ligaƒ€o com o passado, como era o caso das roupas tpicas,
dos cortes de cabelo, dos h†bitos alimentares e at‚ mesmo das resid‡ncias – que
em um primeiro momento migraram para a cidade e depois tiveram seu modo de
construƒ€o totalmente alterado.
Em um breve espaƒo de tempo o povo japon‡s abandonou o haiku – forma de
poesia tradicional – para dedicar-se a Cam„es, Byron, Goethe, Oscar Wilde, Dante e
tantos outros poetas relevantes no mundo ocidental. Sua antiga ‰comunidade
afetiva‰ dissolveu-se num molesto sentimento de (des)identidade.
Tomou forma neste perodo um profundo rompimento com a cultura agr†ria
vigente at‚ ent€o. Foram abandonadas muitas das pr†ticas agrcolas e viveu-se um
grande ‡xodo rural. Essa (re)significaƒ€o implicou em uma s‚rie de omiss„es
culturais que foram respons†veis pela absorƒ€o dos h†bitos tipicamente ocidentais
por parte dos nipŠnicos. A antiga vida campesina foi usurpada. O campon‡s deixou
de se concernir com sua vila e passou a ter como metas a produtividade e o lucro.
Sob esse Žmbito destaca-se a mudanƒa de eixo temporal da sociedade. O
tempo que antes transcorria sobre o kairos, passou ent€o para o khronos. O tempo
da natureza foi abandonado em detrimento ao tempo da m†quina. A pacata vida
camponesa alterou-se e perdeu espaƒo para a vida empresarial.
Sua memria coletiva (HALBWACHS, 1990) foi adaptada a nova concepƒ€o
time is money de raciocinar e agir. Sua memria histrica ganhou uma nova
tessitura; apagando suas lendas e heris. A partir de ent€o s havia interesse nos
novos heris do cinema, mais modernos e civilizados.
Em contrapartida a todos os ‰esquecimentos‰, encontram-se algumas pr†ticas
de recordaƒ€o – como ‚ o caso do retorno da unidade do Estado com a religi€o
xintoísta, conhecida como Sai-sei-itchi, que vigorava no Jap€o antigo, e da
separaƒ€o do xintoísmo do budismo (YAMASHIRO, 1986).
Todavia esse resgate do campo simblico das memrias tardou a ocorrer.
Pode-se inclusive afirmar que a cultura milenar japonesa s foi verdadeiramente
reconhecida com o fim da II Guerra Mundial. A partir de ent€o os orientais passaram
a ponderar a influ‡ncia ocidental, aproveitando-se de suas qualidades – e n€o mais
a absorvendo descomedidamente.
Graƒas aos pontos de contatos entre essas culturas ‚ que se pode apreciar a
maravilhosa concepƒ€o de vida nipŠnica contemporŽnea. Suas memrias –
histrica, coletiva e individual – se mesclam de forma equilibrada com o passado:
vendo-o n€o mais como inimigo antiquado, mas sim como s†bio. A tradiƒ€o voltou a
ter espaƒo na cultura nipŠnica e ‚ hoje uma das guias de sua admir†vel civilizaƒ€o.
Sua cultura constri-se n€o mais sobre alicerces estrangeiros, mas numa incrvel
mescla do tradicional e moderno - que d† como frutos n€o s cerejas, mas tamb‚m
incrveis contribuiƒ„es em todas as †reas do saber.
REFER’NCIAS BIBLIOGR“FICAS
BERGSTEIN, S. “L’historien et la culture politique”. Vingti”me si”cle. Revue
d’histoire, no 35, p.69, 1992.
HALBWACHS, M. A mem„ria coletiva. Editora Revista dos Tribunais, S€o Paulo,
1990. 189 p.
JANSEN, M. B. et al. The cambridge History of Japan. Cambridge University Press,
New York, v. 4, 1989. 828 p.
United States of America Navy Department, Library and Naval War Records.
"Memorandum Concerning Matthew Calbraith Perry, U.S.N.". Disponvel em:
[http://www.history.navy.mil/library/special/perry_openjapan1.htm]. Acesso em:
19/03/2010.
YAMAMURA, K. et al. The cambridge History of Japan. Cambridge University Press,
New York, v. 3, 1990. 711 p.
YAMASHIRO, J. Jap€o passado e presente. Ibrasa, S€o Paulo, 1986. 301 p.
YAMASHIRO, J. Pequena hist„ria do Jap…o. Revista dos tribunais, S€o Paulo, 1950.
185 p.
Anexo 77 - 02
O PAPEL DO ESQUECIMENTO NA CONSOLIDAÇÃO DA ERA MEIJI JAPONESA
Raphael Romão da Silva Sarmento Mota e Pedro Lara de Arruda*
RESUMO
Este artigo visa analisar as complexas interações mnemônicas no Japão dos
séculos XIX e XX. Para tanto, vale-se de uma retrospectiva histórica, remontando o
período ¨bakufu¨ japonês e a estruturação de hábitos essencialmente agrários. Em
paralelo a essa análise também é retomada a Era Meiji em seus diversos
desdobramentos. São analisados os motivos do abandono da cultura bakufu bem
como sua (re)significação durante a transição para o Japão moderno. Diligencia-se,
portanto, uma reflexão aprofundada acerca do papel da memória na construção da
cultura japonesa contemporânea.
PALAVRAS-CHAVE: Memória; Japão; Era Meiji; Shogunato; Cultura
*Respectivamente: Graduando do Curso de História da USP e mestrando do Curso de
Relações Internacionais da Jawaharlal Nehru University (JNU), New Delhi, Índia.
Boletim do Neasia no 77 – CEAM – UNB – Anexo 02
Julho de 2010 2
O JAPÃO DO SHOGUNATO
O Japão deste período caracteriza-se por ser um país essencialmente rural;
com sua economia baseada na agricultura e mais tarde no comércio. Suas redes de
interações sociais eram complexas e por vezes belgeras – como nos casos de
sucessão ao trono. A política era edificada sobre um governo militar hereditário sui
generis, denominado Shogunato ou Bakufu.
A criação dessa autarquia japonesa sobreveio no final do século XII, período
no qual os samurais assumiram o poder no país – no ano de 1192. Nesses governos
a administração estatal, que até então era realizada pela aristocracia, passou para
os bushi (samurais). Esses guerreiros, por sua vez, dividiam-se em vários clãs, que
passaram a ser responsáveis pelo governo militar do país.
Ao longo de toda essa era de shogunatos existiram três dinastias bakufu
(famlias de chefes militares): Kamakura, Muromachi e Tokugawa (YAMAMURA,
1990). A despeito de algumas diferenças, as três se edificaram sobre o mesmo
alicerce: o shogun como chefe supremo. Essa estrutura centralizada teve como
consequência a minoração do poder dos imperadores e da aristocracia.
Durante essas administrações militares as complexas relações sociais foram
se modificando. O que antes se edificava somente sobre o imperador e sua nobreza,
adquiriu novos atores como os shoguns, os chefes locais (daimyos), os samurais e
muitas outras ‰classes intermediárias‰. O desmantelamento dessas relações ocorreu
apenas no fim do período Edo japonês – durante a dinastia dos Tokugawa.
Isolado do comércio mundial, os nipônicos viam-se como um arquipélago
auto-suficiente. Não realizavam comércio com nenhum país estrangeiro desde os
problemas com os portugueses ocorridos séculos antes. Mesmo com intensas
pressões externas de países como a Rússia, a Holanda e a Inglaterra o bakufu
japonês não cedeu à abertura dos portos.
Somente após intensas divergências com os Estados Unidos da América é
que se obteve êxito na inclusão do Japão no comércio ultramarino. A abertura dos
portos ocorreu mediante ‰invas€o‰ do Comodoro norte-americano Mattew C. Perry e
sua frota em 1854, adentrando nos portos de Edo – atual Tquio - e forƒando a
aquiesc‡ncia das autoridades japonesas (U.S. NAVY, 1904).
Al‚m das diversas dificuldades no Žmbito geopoltico, o bakufu atravessava
um perodo de graves turbul‡ncias internas. A principal delas era a sucess€o do
d‚cimo terceiro shogun - afinal decidida a favor de Iemochi contra Yoshinobu
(YAMASHIRO, 1986).
O governo de Iemochi foi marcado por lutas intestinas visando Œ restauraƒ€o
do poder do imperador. Diversos cl€s lutaram por representatividade dentro da Corte
de Kyoto e pela extinƒ€o do regime shogunal. Com a morte do d‚cimo quarto
shogun, teve fim tamb‚m o regime militar heredit†rio.
Aps diversas disputas entre cl€s, ao redor do poder e da quest€o portu†ria,
subiu ao trono o imperador Meiji. O pequeno soberano, de apenas 14 anos de idade,
iniciou o governo que seria respons†vel pela modernizaƒ€o japonesa e por sua
inserƒ€o definitiva entre as pot‡ncias mundiais. Teve incio uma das fases mais
brilhantes da histria japonesa (YAMASHIRO, 1986).
A ERA MEIJI
A 3 de janeiro de 1868 proclamou-se oficialmente a Restauraƒ€o Plena da
Monarquia Japonesa (YAMASHIRO, 1986). A partir daquele momento o pas deixou
de ser uma autarquia rural e passou por uma enorme transformaƒ€o poltica,
econŠmica e social que lhe permitiu alcanƒou o status de grande pot‡ncia mundial.
Durante a Era Meiji o imperador e a nobreza, que exerciam somente um
governo de juri, passaram a ter poder de fato. Centralizou-se o poder ao redor do
imperador e aboliu-se o shogunato – regime que vigorou durante cerca de 700 anos
e que s teve uma interrupƒ€o durante a Restauraƒ€o do Kemmu (1333 – 1335).
Como resposta Œ insurreiƒ€o mon†rquica o ex-shogun Yoshinobu Tokugawa
revoltou-se e organizou um contragolpe. Teve incio a guerra civil no Jap€o, que
mobilizou mais de 120 mil rebeldes. A cruenta revolta teve fim com a desist‡ncia por
parte de Yoshinobu e a consequente resignaƒ€o das forƒas rebeldes (JANSEN,
1989).
Em seguida ao fim do embate o governo decidiu pela mudanƒa da capital de
Kyoto para Tkio. Essa mudanƒa teve como objetivo a materializaƒ€o das
transformaƒ„es que tomavam forma no perodo, bem como a ruptura com as antigas
estruturas conservadoras.
Dentre as medidas polticas adotadas pelo imperador Meiji Tenno, visando
essas rupturas, destacam-se a criaƒ€o do Juramento de Cinco Artigos e a aquisiƒ€o
das terras dos antigos daimyos. Ambas as medidas foram respons†veis pelas
maiores transformaƒ„es estruturais da ‚poca. A primeira, o Juramento, tinha como
eixo central a uni€o das classes sociais e o fim da xenofobia. J† a aquisiƒ€o de
terras foi o meio encontrado para concretizar tais artigos.
A partir daquele momento n€o existiam mais impedimentos a quaisquer
cidad€os quanto a escolha de sua profiss€o, ao casamento, a mudanƒa de
resid‡ncia e at‚ mesmo ao uso de sobrenomes (YAMASHIRO, 1986). Tais fatores
foram determinantes para a inserƒ€o do pas das cerejeiras no mercado mundial e
na consolidaƒ€o de sua prpria economia interna.
No Žmbito econŠmico as mudanƒas ganharam forma com a extinƒ€o das
antigas moedas em circulaƒ€o – o ohban, koban e as moedas de cobre (JANSEN,
1989). Todas substitudas pelo yen. Tal mudanƒa permitiu transaƒ„es mais f†ceis
entre as naƒ„es e dentro do prprio pas, solidificando o com‚rcio.
As ind‹strias tiveram seu nascimento tamb‚m nesse perodo. O governo
adotou a poltica de fomento a empresas estatais, principalmente nos setores em
que a iniciativa privada ainda n€o dispunha de recursos para arcar com os
investimentos. Depois de alguns anos entregou-as a iniciativa privada (YAMASHIRO,
1986).
Consonante com esses estmulos o governo criou os minist‚rios do Interior,
da Agricultura e Com‚rcio e da Ind‹stria, os quais ficaram respons†veis pela
consolidaƒ€o do estmulo a industrializaƒ€o e a modernizaƒ€o japoneses e s€o
atualmente as bases do capitalismo no Jap€o.
Tais empresas trouxeram para a terra do Sol Nascente diversos avanƒos
tecnolgicos, exemplificados nos correios, nas companhias de seguros, nos bancos,
nas ferrovias, no cinema, nos lampi„es a g†s, nas vestimentas e nas formas de
comunicaƒ€o (YAMASHIRO, 1986).
Entretanto, toda essa metamorfose nipŠnica teve um alto preƒo. Pr†ticas
culturais milenares, como o confucionismo e o xintosmo, foram taxadas de
obsoletas e antiquadas. Os antigos escritos liter†rios foram paulatinamente
substitudos e tudo aquilo que remetia ao perodo shogun foi negligenciado.
A FUNO DO ESQUECIMENTO DAS MEM‘RIAS
Em funƒ€o desse salto tecnolgico e cultural o Jap€o - num primeiro momento
- abandonou muito de sua cultura milenar. Sucedeu-se uma esp‚cie de avers€o a
tudo aquilo que tivesse ligaƒ€o com o passado, como era o caso das roupas tpicas,
dos cortes de cabelo, dos h†bitos alimentares e at‚ mesmo das resid‡ncias – que
em um primeiro momento migraram para a cidade e depois tiveram seu modo de
construƒ€o totalmente alterado.
Em um breve espaƒo de tempo o povo japon‡s abandonou o haiku – forma de
poesia tradicional – para dedicar-se a Cam„es, Byron, Goethe, Oscar Wilde, Dante e
tantos outros poetas relevantes no mundo ocidental. Sua antiga ‰comunidade
afetiva‰ dissolveu-se num molesto sentimento de (des)identidade.
Tomou forma neste perodo um profundo rompimento com a cultura agr†ria
vigente at‚ ent€o. Foram abandonadas muitas das pr†ticas agrcolas e viveu-se um
grande ‡xodo rural. Essa (re)significaƒ€o implicou em uma s‚rie de omiss„es
culturais que foram respons†veis pela absorƒ€o dos h†bitos tipicamente ocidentais
por parte dos nipŠnicos. A antiga vida campesina foi usurpada. O campon‡s deixou
de se concernir com sua vila e passou a ter como metas a produtividade e o lucro.
Sob esse Žmbito destaca-se a mudanƒa de eixo temporal da sociedade. O
tempo que antes transcorria sobre o kairos, passou ent€o para o khronos. O tempo
da natureza foi abandonado em detrimento ao tempo da m†quina. A pacata vida
camponesa alterou-se e perdeu espaƒo para a vida empresarial.
Sua memria coletiva (HALBWACHS, 1990) foi adaptada a nova concepƒ€o
time is money de raciocinar e agir. Sua memria histrica ganhou uma nova
tessitura; apagando suas lendas e heris. A partir de ent€o s havia interesse nos
novos heris do cinema, mais modernos e civilizados.
Em contrapartida a todos os ‰esquecimentos‰, encontram-se algumas pr†ticas
de recordaƒ€o – como ‚ o caso do retorno da unidade do Estado com a religi€o
xintoísta, conhecida como Sai-sei-itchi, que vigorava no Jap€o antigo, e da
separaƒ€o do xintoísmo do budismo (YAMASHIRO, 1986).
Todavia esse resgate do campo simblico das memrias tardou a ocorrer.
Pode-se inclusive afirmar que a cultura milenar japonesa s foi verdadeiramente
reconhecida com o fim da II Guerra Mundial. A partir de ent€o os orientais passaram
a ponderar a influ‡ncia ocidental, aproveitando-se de suas qualidades – e n€o mais
a absorvendo descomedidamente.
Graƒas aos pontos de contatos entre essas culturas ‚ que se pode apreciar a
maravilhosa concepƒ€o de vida nipŠnica contemporŽnea. Suas memrias –
histrica, coletiva e individual – se mesclam de forma equilibrada com o passado:
vendo-o n€o mais como inimigo antiquado, mas sim como s†bio. A tradiƒ€o voltou a
ter espaƒo na cultura nipŠnica e ‚ hoje uma das guias de sua admir†vel civilizaƒ€o.
Sua cultura constri-se n€o mais sobre alicerces estrangeiros, mas numa incrvel
mescla do tradicional e moderno - que d† como frutos n€o s cerejas, mas tamb‚m
incrveis contribuiƒ„es em todas as †reas do saber.
REFER’NCIAS BIBLIOGR“FICAS
BERGSTEIN, S. “L’historien et la culture politique”. Vingti”me si”cle. Revue
d’histoire, no 35, p.69, 1992.
HALBWACHS, M. A mem„ria coletiva. Editora Revista dos Tribunais, S€o Paulo,
1990. 189 p.
JANSEN, M. B. et al. The cambridge History of Japan. Cambridge University Press,
New York, v. 4, 1989. 828 p.
United States of America Navy Department, Library and Naval War Records.
"Memorandum Concerning Matthew Calbraith Perry, U.S.N.". Disponvel em:
[http://www.history.navy.mil/library/special/perry_openjapan1.htm]. Acesso em:
19/03/2010.
YAMAMURA, K. et al. The cambridge History of Japan. Cambridge University Press,
New York, v. 3, 1990. 711 p.
YAMASHIRO, J. Jap€o passado e presente. Ibrasa, S€o Paulo, 1986. 301 p.
YAMASHIRO, J. Pequena hist„ria do Jap…o. Revista dos tribunais, S€o Paulo, 1950.
185 p.
segunda-feira, 5 de julho de 2010
23/06/2010 09:39 Solidão contente
Recebi por email da Mirella.
O que as mulheres fazem quando estão com elas mesmas
Ivan Martins
Ontem eu levei uma bronca da minha prima. Como leitora regular desta coluna, ela se queixou, docemente, de que eu às vezes escrevo sobre “solidão feminina” com alguma incompreensão.
Ao ler o que eu escrevo, ela disse, as pessoas podem ter a impressão de que as mulheres sozinhas estão todas desesperadas – e não é assim. Muitas mulheres estão sozinhas e estão bem. Escolhem ficar assim, mesmo tendo alternativas. Saem com um sujeito lá e outro aqui, mas acham que nenhum deles cabe na vida delas. Nessa circunstância, decidem continuar sozinhas.
Minha prima sabe do que está falando. Ela foi casada muito tempo, tem duas filhas adoráveis, ela mesma é uma mulher muito bonita, batalhadora, independente – e mora sozinha.
Ontem, enquanto a gente tomava uma taça de vinho e comia uma tortilha ruim no centro de São Paulo, ela me lembrou de uma coisa importante sobre as mulheres: o prazer que elas têm de estar com elas mesmas.
“Eu gosto de cuidar do cabelo, passar meus cremes, sentar no sofá com a cachorra nos pés e curtir a minha casa”, disse a prima. “Não preciso de mais ninguém para me sentir feliz nessas horas”.
Faz alguns anos, eu estava perdidamente apaixonado por uma moça e, para meu desespero, ela dizia e fazia coisas semelhantes ao que conta a minha prima. Gostava de deitar na banheira, de acender velas, de ficar ouvindo música ou ler. Sozinha. E eu sentia ciúme daquela felicidade sem mim, achava que era um sintoma de falta de amor.
Hoje, olhando para trás, acho que não tinha falta de amor ali. Eu que era desesperado, inseguro, carente. Tivesse deixado a mulher em paz, com os silêncios e os sais de banho dela, e talvez tudo tivesse andado melhor do que andou.
Ontem, ao conversar com a minha prima, me voltou muito claro uma percepção que sempre me pareceu assombrosamente evidente: a riqueza da vida interior das mulheres comparada à vida interior dos homens, que é muito mais pobre.
A capacidade de estar só e de se distrair consigo mesma revela alguma densidade interior, mostra que as mulheres (mais que os homens) cultivam uma reserva de calma e uma capacidade de diálogo interno que muitos homens simplesmente desconhecem.
A maior parte dos homens parece permanentemente voltada para fora. Despeja seus conflitos interiores no mundo, alterando o que está em volta. Transforma o mundo para se distrair, para não ter de olhar para dentro, onde dói.
Talvez por essa razão a cultura masculina seja gregária, mundana, ruidosa. Realizadora, também, claro. Quantas vuvuzelas é preciso soprar para abafar o silêncio interior? Quantas catedrais para preencher o meu vazio? Quantas guerras e quantas mortes para saciar o ódio incompreensível que me consome?
A cultura feminina não é assim. Ou não era, porque o mundo, desse ponto de vista, está se tornando masculinizado. Todo mundo está fazendo barulho. Todo mundo está sublimando as dores íntimas em fanfarra externa. Homens e mulheres estão voltados para fora, tentando fervorosamente praticar a negligência pela vida interior – com apoio da publicidade.
Se todo mundo ficar em casa com os seus sentimentos, quem vai comprar todas as bugigangas, as beberagens e os serviços que o pessoal está vendendo por aí, 24 horas por dia, sete dias por semana? Tem de ser superficial e feliz. Gastando – senão a economia não anda.
Para encerrar, eu não acho que as diferenças entre homens e mulheres sejam inatas. Nós não nascemos assim. Não acredito que esteja em nossos genes. Somos ensinados a ser o que somos.
Homens saem para o mundo e o transformam, enquanto as mulheres mastigam seus sentimentos, bons e maus, e os passam adiante, na rotina da casa. Tem sido assim por gerações e só agora começa a mudar. O que virá da transformação é difícil dizer.
Mas, enquanto isso não muda, talvez seja importante não subestimar a cultura feminina. Não imaginar, por exemplo, que atrás de toda solidão há desespero. Ou que atrás de todo silêncio há tristeza ou melancolia. Pode haver escolha.
Como diz a minha prima, ficar em casa sem companhia pode ser um bom programa – desde que as pessoas gostem de si mesmas e sejam capazes de suportar os seus próprios pensamentos. Nem sempre é fácil.
O que as mulheres fazem quando estão com elas mesmas
Ivan Martins
Ontem eu levei uma bronca da minha prima. Como leitora regular desta coluna, ela se queixou, docemente, de que eu às vezes escrevo sobre “solidão feminina” com alguma incompreensão.
Ao ler o que eu escrevo, ela disse, as pessoas podem ter a impressão de que as mulheres sozinhas estão todas desesperadas – e não é assim. Muitas mulheres estão sozinhas e estão bem. Escolhem ficar assim, mesmo tendo alternativas. Saem com um sujeito lá e outro aqui, mas acham que nenhum deles cabe na vida delas. Nessa circunstância, decidem continuar sozinhas.
Minha prima sabe do que está falando. Ela foi casada muito tempo, tem duas filhas adoráveis, ela mesma é uma mulher muito bonita, batalhadora, independente – e mora sozinha.
Ontem, enquanto a gente tomava uma taça de vinho e comia uma tortilha ruim no centro de São Paulo, ela me lembrou de uma coisa importante sobre as mulheres: o prazer que elas têm de estar com elas mesmas.
“Eu gosto de cuidar do cabelo, passar meus cremes, sentar no sofá com a cachorra nos pés e curtir a minha casa”, disse a prima. “Não preciso de mais ninguém para me sentir feliz nessas horas”.
Faz alguns anos, eu estava perdidamente apaixonado por uma moça e, para meu desespero, ela dizia e fazia coisas semelhantes ao que conta a minha prima. Gostava de deitar na banheira, de acender velas, de ficar ouvindo música ou ler. Sozinha. E eu sentia ciúme daquela felicidade sem mim, achava que era um sintoma de falta de amor.
Hoje, olhando para trás, acho que não tinha falta de amor ali. Eu que era desesperado, inseguro, carente. Tivesse deixado a mulher em paz, com os silêncios e os sais de banho dela, e talvez tudo tivesse andado melhor do que andou.
Ontem, ao conversar com a minha prima, me voltou muito claro uma percepção que sempre me pareceu assombrosamente evidente: a riqueza da vida interior das mulheres comparada à vida interior dos homens, que é muito mais pobre.
A capacidade de estar só e de se distrair consigo mesma revela alguma densidade interior, mostra que as mulheres (mais que os homens) cultivam uma reserva de calma e uma capacidade de diálogo interno que muitos homens simplesmente desconhecem.
A maior parte dos homens parece permanentemente voltada para fora. Despeja seus conflitos interiores no mundo, alterando o que está em volta. Transforma o mundo para se distrair, para não ter de olhar para dentro, onde dói.
Talvez por essa razão a cultura masculina seja gregária, mundana, ruidosa. Realizadora, também, claro. Quantas vuvuzelas é preciso soprar para abafar o silêncio interior? Quantas catedrais para preencher o meu vazio? Quantas guerras e quantas mortes para saciar o ódio incompreensível que me consome?
A cultura feminina não é assim. Ou não era, porque o mundo, desse ponto de vista, está se tornando masculinizado. Todo mundo está fazendo barulho. Todo mundo está sublimando as dores íntimas em fanfarra externa. Homens e mulheres estão voltados para fora, tentando fervorosamente praticar a negligência pela vida interior – com apoio da publicidade.
Se todo mundo ficar em casa com os seus sentimentos, quem vai comprar todas as bugigangas, as beberagens e os serviços que o pessoal está vendendo por aí, 24 horas por dia, sete dias por semana? Tem de ser superficial e feliz. Gastando – senão a economia não anda.
Para encerrar, eu não acho que as diferenças entre homens e mulheres sejam inatas. Nós não nascemos assim. Não acredito que esteja em nossos genes. Somos ensinados a ser o que somos.
Homens saem para o mundo e o transformam, enquanto as mulheres mastigam seus sentimentos, bons e maus, e os passam adiante, na rotina da casa. Tem sido assim por gerações e só agora começa a mudar. O que virá da transformação é difícil dizer.
Mas, enquanto isso não muda, talvez seja importante não subestimar a cultura feminina. Não imaginar, por exemplo, que atrás de toda solidão há desespero. Ou que atrás de todo silêncio há tristeza ou melancolia. Pode haver escolha.
Como diz a minha prima, ficar em casa sem companhia pode ser um bom programa – desde que as pessoas gostem de si mesmas e sejam capazes de suportar os seus próprios pensamentos. Nem sempre é fácil.
segunda-feira, 31 de maio de 2010
terça-feira, 18 de maio de 2010
SER CHIQUE É UMA QUESTÃO DE ATITUDE...
Recebi por email da Romana
Nunca o termo "chique" foi tão usado para qualificar pessoas como atualmente. A verdade é que ninguém é chique por decreto. E algumas boas coisas da vida, infelizmente, não estão a venda . Elegância é uma delas. Assim, para ser chique é preciso muito mais que uns guarda-roupas recheados de grifes importadas. Muito mais que um belo carro Alemão. O que faz uma pessoa chique, não é o que essa pessoa tem, mas a forma como ela se comporta.
Chique mesmo é quem fala baixo. Quem não procura chamar atenção com seus imensos decotes. Mas que, sem querer, atrai todos os olhares, porque tem brilho próprio.
Chique mesmo é quem é discreto, não faz perguntas inoportunas, nem procura saber o que não é da sua conta.
Chique mesmo é parar na faixa de pedestre e abominar a mania de jogar lixo na rua.
Chique mesmo é dar bom dia ao porteiro do seu prédio e as pessoas que estão no elevador. Não é só lembrar dos amigos nas horas de festas e sim naquelas em que eles mais precisam.
Chique mesmo é não se exceder nunca. Nem na bebida, nem na comida, nem na maneira de se vestir.
Chique mesmo é olhar no olho do seu interlocutor. É "desligar o radar" quando estiver sentado a mesa do restaurante, e prestar verdadeira atenção à sua companhia.
Chique mesmo é honrar a sua palavra. É ser grato a quem lhe ajuda, correto com quem você se relaciona e honesto nos seus negócios.
Chique mesmo é não fazer a menor questão de aparecer, mas ficar feliz ao ser prestigiado.
Mas para ser chique, chique mesmo, você tem, antes de tudo, de se lembrar sempre do quanto que a vida é breve e de que vamos todos para o mesmo lugar.
Portanto, não gaste sua energia com o que não tem valor, não desperdice as pessoas interessantes com quem se cruzar e não aceite, em hipótese alguma, fazer qualquer coisa que não lhe faça bem. Porque, no final das contas, chique mesmo é ser feliz!
Nunca o termo "chique" foi tão usado para qualificar pessoas como atualmente. A verdade é que ninguém é chique por decreto. E algumas boas coisas da vida, infelizmente, não estão a venda . Elegância é uma delas. Assim, para ser chique é preciso muito mais que uns guarda-roupas recheados de grifes importadas. Muito mais que um belo carro Alemão. O que faz uma pessoa chique, não é o que essa pessoa tem, mas a forma como ela se comporta.
Chique mesmo é quem fala baixo. Quem não procura chamar atenção com seus imensos decotes. Mas que, sem querer, atrai todos os olhares, porque tem brilho próprio.
Chique mesmo é quem é discreto, não faz perguntas inoportunas, nem procura saber o que não é da sua conta.
Chique mesmo é parar na faixa de pedestre e abominar a mania de jogar lixo na rua.
Chique mesmo é dar bom dia ao porteiro do seu prédio e as pessoas que estão no elevador. Não é só lembrar dos amigos nas horas de festas e sim naquelas em que eles mais precisam.
Chique mesmo é não se exceder nunca. Nem na bebida, nem na comida, nem na maneira de se vestir.
Chique mesmo é olhar no olho do seu interlocutor. É "desligar o radar" quando estiver sentado a mesa do restaurante, e prestar verdadeira atenção à sua companhia.
Chique mesmo é honrar a sua palavra. É ser grato a quem lhe ajuda, correto com quem você se relaciona e honesto nos seus negócios.
Chique mesmo é não fazer a menor questão de aparecer, mas ficar feliz ao ser prestigiado.
Mas para ser chique, chique mesmo, você tem, antes de tudo, de se lembrar sempre do quanto que a vida é breve e de que vamos todos para o mesmo lugar.
Portanto, não gaste sua energia com o que não tem valor, não desperdice as pessoas interessantes com quem se cruzar e não aceite, em hipótese alguma, fazer qualquer coisa que não lhe faça bem. Porque, no final das contas, chique mesmo é ser feliz!
sexta-feira, 30 de abril de 2010
segunda-feira, 19 de abril de 2010
Recursos Humanos
Recursos Humanos
Você tem inteligência emocional?
Confira a entrevista com Carlos Cruz, Diretor da UP Treinamentos & Consultoria, sobre a importância da inteligência emocional na carreira
Saber lidar com as emoções no dia-a-dia nas empresas é quase que matar um leão por dia. Ter controle destas emoções e ser emocionalmente inteligente mobilizando as emoções de maneira estratégica para alcançar as metas é questão de sobrevivência. Em entrevista ao portal HSM Online, Carlos Cruz, Coach Executivo e de Equipes, explica que o profissional que possui inteligência emocional consegue reconhecer, aceitar, escolher e gerenciar o que sente durante as mais diversas situações. Confira.
HSM Online - Como podemos definir inteligência emocional?
Carlos Cruz - Um profissional emocionalmente inteligente consegue mobilizar suas emoções estrategicamente para alcançar suas metas. Para isso, ele consegue reconhecer, aceitar, escolher e gerenciar o que sente durante as mais diversas situações. Conheço muitas pessoas que deixaram de alcançar melhores resultados por terem perdido o equilíbrio em determinado momento. Quem nunca teve vontade de mandar tudo para o ar? Acredito que a maioria de nós. O importante é saber que isso pode nos aliviar na hora, mas será que não trará problemas depois?
HSM Online - Atualmente, podemos dizer que existem poucos profissionais com esta ‘competência’? Por que? Aliás, podemos chamar a inteligência emocional de competência?
Carlos Cruz - As novas gerações apresentam uma grande similaridade no que diz respeito à sua formação técnica. Muitos já possuem graduação, pós-graduação e MBA por volta dos 28 anos, mas ainda continua difícil encontrar quem sabe controlar suas emoções em busca de objetivos pessoais que estejam alinhados aos interesses da empresa. A inteligência emocional pode ser desenvolvida, por meio de trabalhos que envolvem algumas competências do indivíduo, ou seja, características mensuráveis que diferenciam o nível de desempenho de uma pessoa em determinada situação como, por exemplo, a flexibilidade, a capacidade de gerenciar conflitos e comunicação.
HSM Online - Como reconhecemos um profissional com Inteligência Emocional? Quais são as principais características? E o contrário?
Carlos Cruz - É importante destacar que todos possuem Inteligência emocional, alguns num nível mais desenvolvido e outros menos. O desafio está em desenvolver essa inteligência incessantemente para alcançar melhores resultados em todos os aspectos. Esses resultados podem ser conseguidos aumentando a lucratividade do negócio em que atua ou ter mais bem estar.
HSM Online – E como é possível se desenvolver nestes aspectos?
Carlos Cruz - Durante os trabalhos de Coaching, procuro me basear no modelo criado por Daniel Goleman e Richard Boyatzis. Por isso, costumo trabalhar cinco áreas distintas:
1 - Eu me conheço - É a área do autoconhecimento, a sinceridade que cada um tem consigo mesmo para avaliar as suas habilidades de maneira verdadeira, abrindo-se para feedbacks, para reconhecer como as suas emoções afetam seu desempenho e a ligação entre o que pensa, sente e sua maneira de agir. Pare alguns minutos antes de enfrentar um desafio que gere alguma tensão emocional e pergunte-se: Qual é a emoção que estou sentindo neste momento? Como eu posso pensar e agir diferente nesta situação?
2 - Eu me gerencio – Aqui busco trabalhar o autocontrole, que permite a pessoa pensar antes de agir, conseguindo, assim, administrar seus impulsos para não explodir e depois se arrepender. Ter a capacidade de adaptar-se as situações para alcançar um objetivo, além de flexibilidade e foco em momentos de pressão são exercícios do autogerenciamento. Tenha sempre um objetivo em mente e pense quais seriam os passos para alcançá-lo. Pergunte-se freqüentemente: Qual comportamento construtivo eu posso ter agora para alcançar meu objetivo?
3 - Motivação – É fundamental os indivíduos terem um propósito, um motivo para agir. Estar pronto para agarrar as oportunidades, superar os obstáculos e aprender com eles para seguir em frente é muito importante. Saiba que o fracasso é um julgamento em curto prazo e trabalhe constante e incessantemente em busca de resultados positivos. Mobilize pessoas para alcançar a realização. Uma pessoa motivada é sinal de iniciativa e persistência. Reflita: suas decisões são motivadas pelo medo de perder ou pela esperança de ganhar? O que você precisa fazer para alcançar seu objetivo?
4 - Eu conheço os outros – Aqui peço para as pessoas olharem para suas equipes e para as pessoas ao seu redor. É preciso mostrar sensibilidade a perspectiva alheia, buscar maneiras de conquistar a confiança e aumentar o nível de satisfação dos outros. Enxergar as diferenças como oportunidades de desenvolvimento faz toda a diferença. Nesta área se avalia a capacidade de se colocar no lugar do outro, compreendê-lo e entender verdadeiramente o que se passa com ele. Faça uma lista das qualidades, talentos e dificuldades das pessoas ao seu redor. Identificar as pessoas que tem poder e influência nos relacionamentos com a sua equipe pode ajudar no seu próprio posicionamento. Pense também nas ideias pré-concebidas que você tem do seu chefe, clientes e liderados.
5 - Eu gerencio os outros – Aqui exercitamos a liderança situacional, gerenciamos conflitos, colaboramos e trabalhamos em equipe, construímos alianças e desenvolvemos os outros. Nesta área pode-se observar a capacidade de lidar com pessoas difíceis. Desafiar o status quo, ou seja, a maneira como as coisas são é uma forma de avaliar como você gerencia os outros. Aproveite para refletir sobre algo importante que deseja comunicar e se pergunte: O que é mais importante nesta mensagem para mim? E para os outros? Pense, ainda, se existe uma melhor maneira de dizer o que deseja.
HSM Online – Para você, qual é um bom exemplo de controle emocional ocorrido recentemente?
Carlos Cruz - A crise financeira já ficou no espelho retrovisor, mas foi um bom exemplo de uma situação que exigiu muito controle emocional. Por conta de um movimento de mercado, meses antes da crise a bolsa de valores era tida com um ótimo lugar para aportar investimentos. Por isso, muitas pessoas acabaram comprando papéis por impulso, sem estudar suas ações ou realizarem qualquer tipo de planejamento. Com as quedas vertiginosas das bolsas em todo o mundo, os investidores impulsivos sofreram muito mais do que aqueles que sabiam o que estavam fazendo. Isso nos deixa claro que, por mais assertivas que possam parecer no curto prazo, não podemos tomar atitudes pautadas apenas pelo “calor do momento”.
HSM Online
14/04/2010
Você tem inteligência emocional?
Confira a entrevista com Carlos Cruz, Diretor da UP Treinamentos & Consultoria, sobre a importância da inteligência emocional na carreira
Saber lidar com as emoções no dia-a-dia nas empresas é quase que matar um leão por dia. Ter controle destas emoções e ser emocionalmente inteligente mobilizando as emoções de maneira estratégica para alcançar as metas é questão de sobrevivência. Em entrevista ao portal HSM Online, Carlos Cruz, Coach Executivo e de Equipes, explica que o profissional que possui inteligência emocional consegue reconhecer, aceitar, escolher e gerenciar o que sente durante as mais diversas situações. Confira.
HSM Online - Como podemos definir inteligência emocional?
Carlos Cruz - Um profissional emocionalmente inteligente consegue mobilizar suas emoções estrategicamente para alcançar suas metas. Para isso, ele consegue reconhecer, aceitar, escolher e gerenciar o que sente durante as mais diversas situações. Conheço muitas pessoas que deixaram de alcançar melhores resultados por terem perdido o equilíbrio em determinado momento. Quem nunca teve vontade de mandar tudo para o ar? Acredito que a maioria de nós. O importante é saber que isso pode nos aliviar na hora, mas será que não trará problemas depois?
HSM Online - Atualmente, podemos dizer que existem poucos profissionais com esta ‘competência’? Por que? Aliás, podemos chamar a inteligência emocional de competência?
Carlos Cruz - As novas gerações apresentam uma grande similaridade no que diz respeito à sua formação técnica. Muitos já possuem graduação, pós-graduação e MBA por volta dos 28 anos, mas ainda continua difícil encontrar quem sabe controlar suas emoções em busca de objetivos pessoais que estejam alinhados aos interesses da empresa. A inteligência emocional pode ser desenvolvida, por meio de trabalhos que envolvem algumas competências do indivíduo, ou seja, características mensuráveis que diferenciam o nível de desempenho de uma pessoa em determinada situação como, por exemplo, a flexibilidade, a capacidade de gerenciar conflitos e comunicação.
HSM Online - Como reconhecemos um profissional com Inteligência Emocional? Quais são as principais características? E o contrário?
Carlos Cruz - É importante destacar que todos possuem Inteligência emocional, alguns num nível mais desenvolvido e outros menos. O desafio está em desenvolver essa inteligência incessantemente para alcançar melhores resultados em todos os aspectos. Esses resultados podem ser conseguidos aumentando a lucratividade do negócio em que atua ou ter mais bem estar.
HSM Online – E como é possível se desenvolver nestes aspectos?
Carlos Cruz - Durante os trabalhos de Coaching, procuro me basear no modelo criado por Daniel Goleman e Richard Boyatzis. Por isso, costumo trabalhar cinco áreas distintas:
1 - Eu me conheço - É a área do autoconhecimento, a sinceridade que cada um tem consigo mesmo para avaliar as suas habilidades de maneira verdadeira, abrindo-se para feedbacks, para reconhecer como as suas emoções afetam seu desempenho e a ligação entre o que pensa, sente e sua maneira de agir. Pare alguns minutos antes de enfrentar um desafio que gere alguma tensão emocional e pergunte-se: Qual é a emoção que estou sentindo neste momento? Como eu posso pensar e agir diferente nesta situação?
2 - Eu me gerencio – Aqui busco trabalhar o autocontrole, que permite a pessoa pensar antes de agir, conseguindo, assim, administrar seus impulsos para não explodir e depois se arrepender. Ter a capacidade de adaptar-se as situações para alcançar um objetivo, além de flexibilidade e foco em momentos de pressão são exercícios do autogerenciamento. Tenha sempre um objetivo em mente e pense quais seriam os passos para alcançá-lo. Pergunte-se freqüentemente: Qual comportamento construtivo eu posso ter agora para alcançar meu objetivo?
3 - Motivação – É fundamental os indivíduos terem um propósito, um motivo para agir. Estar pronto para agarrar as oportunidades, superar os obstáculos e aprender com eles para seguir em frente é muito importante. Saiba que o fracasso é um julgamento em curto prazo e trabalhe constante e incessantemente em busca de resultados positivos. Mobilize pessoas para alcançar a realização. Uma pessoa motivada é sinal de iniciativa e persistência. Reflita: suas decisões são motivadas pelo medo de perder ou pela esperança de ganhar? O que você precisa fazer para alcançar seu objetivo?
4 - Eu conheço os outros – Aqui peço para as pessoas olharem para suas equipes e para as pessoas ao seu redor. É preciso mostrar sensibilidade a perspectiva alheia, buscar maneiras de conquistar a confiança e aumentar o nível de satisfação dos outros. Enxergar as diferenças como oportunidades de desenvolvimento faz toda a diferença. Nesta área se avalia a capacidade de se colocar no lugar do outro, compreendê-lo e entender verdadeiramente o que se passa com ele. Faça uma lista das qualidades, talentos e dificuldades das pessoas ao seu redor. Identificar as pessoas que tem poder e influência nos relacionamentos com a sua equipe pode ajudar no seu próprio posicionamento. Pense também nas ideias pré-concebidas que você tem do seu chefe, clientes e liderados.
5 - Eu gerencio os outros – Aqui exercitamos a liderança situacional, gerenciamos conflitos, colaboramos e trabalhamos em equipe, construímos alianças e desenvolvemos os outros. Nesta área pode-se observar a capacidade de lidar com pessoas difíceis. Desafiar o status quo, ou seja, a maneira como as coisas são é uma forma de avaliar como você gerencia os outros. Aproveite para refletir sobre algo importante que deseja comunicar e se pergunte: O que é mais importante nesta mensagem para mim? E para os outros? Pense, ainda, se existe uma melhor maneira de dizer o que deseja.
HSM Online – Para você, qual é um bom exemplo de controle emocional ocorrido recentemente?
Carlos Cruz - A crise financeira já ficou no espelho retrovisor, mas foi um bom exemplo de uma situação que exigiu muito controle emocional. Por conta de um movimento de mercado, meses antes da crise a bolsa de valores era tida com um ótimo lugar para aportar investimentos. Por isso, muitas pessoas acabaram comprando papéis por impulso, sem estudar suas ações ou realizarem qualquer tipo de planejamento. Com as quedas vertiginosas das bolsas em todo o mundo, os investidores impulsivos sofreram muito mais do que aqueles que sabiam o que estavam fazendo. Isso nos deixa claro que, por mais assertivas que possam parecer no curto prazo, não podemos tomar atitudes pautadas apenas pelo “calor do momento”.
HSM Online
14/04/2010
domingo, 18 de abril de 2010
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